在改革中提升企业现代化治理水平

编者按：

2023年2月28日，《新湘评论》（2023年第5期）、人民论坛网、企业观察报、红网、华声在线等媒介相继刊登集团党委书记、董事长蔡典维署名文章《在改革中提升企业现代化治理水平》，其中《新湘评论》当期目录还在2月28日《人民日报》11版宣传推介（可在《人民日报》扫二维码阅读）。现将原文刊发，供大家学习探讨。

新湘评论

《新湘评论》2023年第5期在2月28日《人民日报》11版宣传推介

人民论坛网

红网

在改革中提升企业现代化治理水平

湖南建设投资集团党委书记、董事长

蔡典维

党的二十大报告强调：“深化国资国企改革，加快国有经济布局优化和结构调整，推动国有资本和国有企业做强做优做大，提升企业核心竞争力。”湖南建投集团组建以来，深刻领悟党的二十大精神和湖南省委、省政府国企整合重组改革要求，紧扣湖南省委、省政府确定的建设“世界一流建设投资企业”的发展定位，深入推进以“机构重置、管理重构、制度重建、文化重塑”为主线的国企改革，加快推进公司治理体系和治理能力现代化。

一、机构重置，构建结构优化、精干高效的扁平化组织体系

2022年7月，湖南省委、省政府作出省属国企整合重组改革重大决定，原10家省属国有企业合并重组为5家，原湖南建工集团与原湖南省交通水利建设集团合并组建为湖南建设投资集团。这次省属国企整合重组，目的是要优化我省国资国企布局结构，加快做强做大做优，全面提升竞争能力，努力构建我省国资国企新发展格局。重组不是物理意义上量的简单叠加，而应该是化学意义上质的深度蜕变，最终实现1+1＞2的效果。由于历史原因，湖南建投集团和其它一些重组的省属国企一样，存在分支机构多、管理层级多、管理链条长、业务同质化竞争等突出问题。为解决“大企业病”，集团自上而下大刀阔斧推进机构重置：一是设立精简高效集团总部。围绕价值创造的主业链、保障链、服务链，集团总部设立13个部门，较之前两家单位部门总数减少35%，并重新设置管理部室名称和职能，确保了人心稳、队伍稳、运行稳。二是推进二级企业专业化整合。围绕工民建、路桥市政、水利水运、房地产、勘察设计咨询五大主营业务，实行专业化整合重组，将原35户二级企业整合为20户，有效提升专业集中度，充分释放资源集成的规模效应。三是推进三级企业瘦身健体。全面清理各级分子公司，强力推进“压层级减法人”，压减出局44户分公司、77户子公司，三级企业保持在100家左右，除因投标经营所必需的项目公司和区域公司外，原则上不再存续四级及以下企业。通过机构重置，进一步优化了资源配置，规避了同质竞争，建立起了敏捷型扁平化组织体系。

二、管理重构，构建权责分明、全面系统的现代化管理体系

在2022年中央深改委第24次会议上，习近平总书记明确了世界一流企业“产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代”的要求；党的二十大报告再次强调“完善中国特色现代企业制度，弘扬企业家精神，加快建设世界一流企业”。“世界一流企业”一个显著标志就是全面建立现代企业制度、拥有现代治理能力。这次改革重组后，湖南建投集团注册资本金达400亿元，总资产2200亿元，净资产660亿元，年生产(施工)能力3000亿元以上，在册职工达4.2万余名，规模体量更大、业务领域更广、竞争能力更强。集团紧扣“世界一流建设投资企业”目标，全面推进管理重构，加快完善现代管理体系，在体量规模做大的基础上进一步谋求能力做强、管理做优。强化一个根本。即强化党对国有企业的全面领导，把加强党的领导和完善公司治理有机统一起来，明确党组织在公司治理结构中的法定地位、职责权限以及在决策、执行、监督各环节的工作方式，落实党委“前置研究”“党建入章”等制度和“双向进入、交叉任职”领导机制，确保国有资产始终牢牢掌握在党的手中。明确两级管控权责。厘定集团总部与分子公司的权责边界和功能定位，集团总部以“战略和财务管控为主，运营管控为辅”，主要管好“盘子（战略方向和目标任务）、票子（财务资金和各类资产）、帽子（干部人事和人力资源）、鞭子（考核激励和纪律监管）、笼子（制度建设和内控体系）”，分子公司主抓运营管控，服务和管控好各个项目。规范三个治理主体。明确党委的主要职责是“把方向、管大局、保落实”，董事会的主要职责是“定战略、做决策、防风险”，经理层的主要职责是“谋经营、抓落实、强管理”，并进一步完善“三会”议事规则，理顺决策流程，落实党委对重大事项前置研究与董事会、经理层决策的有序衔接，健全董事会制度和运作体系，落实董事会向经理层授权管理制度，建立权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的法人治理结构。建立四大管理机制。建立董事会上下贯通机制，所有二级子企业董事会均实现应建尽建、外部董事占多数；建立市场化选聘、管理人员竞争上岗、末等调整及不胜任退出机制，集团及二级子企业经理层成员任期制和契约化管理实现全覆盖；建立中长期激励机制，在2户科技型企业实施股权激励和岗位分红，在2户企业实施员工持股，在2户企业实施超额利润分享激励；建立战投合作机制，在8户企业实行混合所有制改革，引入了中国铁设、万集科技等优质战投，有效放大了国有资本功能。

三、制度重建，构建依制管企、依法治企的规范化制度体系

制度具有根本性、全局性、长期性和稳定性的特点。现代企业必须摒弃“人治”的随意性和不确定性，防范由此带来的风险和低效。建设行业是充分竞争性行业，随着市场经济体制的日益完善，依制管企、依法治企的要求越来越高。湖南建投是“围墙外”的流动施工企业，常年在建项目达2400余个，点多线长面广。同时作为我省最大的外经企业和湖南省“一带一路”联盟牵头单位，经营区域已覆盖亚洲、非洲、拉丁美洲和大洋洲等50多个国家和地区，在当前国际形势严峻复杂、不稳定不确定因素增多、国际业务合规性审查标准日益提高的背景下，必须对标国际规范，加快健全诚信合规管理体系，在“湘企出海”上当好依法治企的表率。坚持制度管企。集团秉承“制度高于一切”的理念，重组后迅速聘请专业咨询机构，从上到下推动“制度重构、流程再造、系统重塑”和“制度流程化、流程表单化、表单信息化”，分级分类推进145项制度建设，全面搭建了新集团一二三级制度体系并于今年1月1日起全面执行。坚持依法治企。认真贯彻习近平法治思想，将依法治企作为重要战略写进集团“十四五”发展规划。全面推行总法律顾问制度，将总法律顾问制度列入集团和重要子公司章程，重要子公司均任命总法律顾问。将法治建设和风险防控工作成效纳入二级单位经营业绩考核指标体系，建立法治建设与风险管理综合评价机制，发挥考核“指挥棒”作用。深入开展法治建设三年行动，推进业法融合，严格落实规章制度、经济合同、重要决策法律审核制度，确保了集团以法护航、行稳致远。

四、文化重塑，构建外树形象、内强动能的特色化品牌体系

文化是企业最深沉的力量。现代企业必须注重文化打造和品牌塑造，善于在社会传播中将其转化为先进动能。多年来，湖南建投集团已打造了“建设湘军”“路桥湘军”“设计湘军”等闪亮名片，为长远发展提供了强劲动能。近年来特别是整合重组以来，集团在文化和品牌建设上下了更大力气。一是做响“湖南建投”品牌。2022年，成功获得主体信用AAA级，实现了品牌价值建设重大跨越；8个项目荣获16项中国建设工程鲁班奖，新认证省级创新平台5项，获国家专利授权240项，申报省级工法158项次，部分技术被认定为国际领先或先进水平；旗下湖南建工集团、湖南路桥分别位列ENR全球最大国际承包商250强第182和第184位，湖南建工集团位列“中国企业500强”第210位，“湖南建投”在业界的品牌美誉度和影响力持续提升。二是共建市场品牌。加强集团核心能力建设和市场品牌打造，构建“母品牌+专业及区域子品牌”的品牌体系，以“湖南建投”母品牌为中心，着力做强“湖南建工集团”“湖南路桥”“湖南安装”“百舸水利”四大优势专业品牌，努力打造强劲的市场价值品牌。三是塑造文化品牌。在高效推进原两个集团人财物整合重组的同时，大力推进企业文化融合与重塑，实现“炒豆子”向“打豆浆”转变。出台《湖南建投企业文化手册》，确定了新集团的司徽、司旗、司歌，明确了“一流 创新 精工 奉献”的企业精神、“诚意创造社会幸福，正心创造幸福企业”的“诚·正”企业文化、建设“世界一流建设投资企业”的愿景使命以及“同频共振、同题共答、同甘共苦、同舟共济”的企业行为准则等，用特色鲜明的先进企业文化凝聚起全员奋进的磅礴力量。